Piaţa de Facility ManagementEste nivelul de maturitate chiar atât de important?

Richard Mocko, vicepreşedinte ROFMA

Termenul de "piaţă emergentă" implică o piaţă în curs de schimbare economică rapidă. Multe pieţe sunt astfel etichetate, cu toate că ele se dezvoltă cu propria lor viteză şi direcţie. Ca atare, cine şi cum stabileşte când o piaţă ajunge la maturitate?

Au fost realizate câteva studii privind maturitatea pieţelor de Facility Management (FM) în context european. De ce este important totuşi să se stabilească acest nivel? Deoarece, într-o anumită măsură, este indicativ pentru nivelul de profesionalism al domeniului, precum şi pentru cel al calităţii serviciilor oferite şi prestate. Sau, cel puţin, aşa ar trebui să stea lucrurile.

Teichmann (10) a clasificat piaţa de FM europeană în patru grupuri, în funcţie de nivelurile, în ordine crescătoare, de maturitate ale acestor segmente ale pieţei: - "pieţe pre-emergente", "pieţe emergente", "pieţe dezvoltate" şi, în fine, cele mai dezvoltate, numite "pieţe-pionier". România s-a plasat în categoria pieţelor pre-emergente, la cel mai jos nivel. Sigur, putem să criticăm abordarea acestui cercetător, dar studiul a fost făcut în 2007 şi, în şase ani, piaţa românească a evoluat mult, inclusiv prin creşterea exigenţelor clienţilor, cea mai consistentă evoluţie fiind în domeniul pregătirii licitaţiilor (şase - opt luni) care prezintă mai clar structura lucrărilor. Aceste strategii contribuie la o mai bună înţelegere a structurii operaţiilor, a standardelor de calitate a serviciilor livrate, dar totodată pune presiune pozitivă, în majoritatea cazurilor, pentru creşterea profesiona­lismului FM.

Fiecare naţiune îşi dezvoltă propria industrie de FM într-o manieră uşor diferită. Astfel, americanii văd FM-ul ca făcând parte din Real Estate şi Asset Management, olandezii sunt centraţi pe componentele de livrare corectă şi pe calitatea serviciilor de FM, iar britanicii văd FM-ul ca operarea şi întreţinerea mediului construit. Adiţional, sunt mulţi alţi factori de luat în considerare, precum leadershipul, managementul schimbării, managementul riscului, managementul spaţiilor de muncă, continuitatea activităţilor, sustenabilitate şi CSR etc.

Facility Managementul este o disciplină atât de complexă, încât nici în cele mai dezvoltate pieţe nu există un consens privind definiţia acestui domeniu. Care este situaţia în România? Aceasta depinde foarte mult de influenţa şi formarea pieţei de toţi cei implicaţi - client, furnizori de servicii (interni/ externalizaţi) şi utilizatorii finali, în termeni de nivel de dezvoltare şi de acceptare a standardelor şi a livrării serviciilor în relaţia client - furnizor de servicii FM. Ideal ar fi o simbioză, deoarece nu pot exista unul fără celălalt.

Dar cum nu trăim în lumea ideală, încă mai avem un lung drum de parcurs până să fie remarcat un progres consistent. Unul dintre indicatorii serioşi privind maturitatea pieţei şi nivelul acesteia de dezvoltare îl constituie managementul contractelor. Într-un studiu recent asupra pieţei româneşti de FM în 2013, un student de la Sheffield Hallam University din Marea Britanie a prins în obiectiv şi acest aspect. Studiul a evidenţiat aspecte realmente intresante şi nu foarte surprinzătoare.

Cercetarea a ţintit toate aceste tipuri de organizaţii, atât din sectorul cererii cât şi al ofertei, în domeniul FM. Studiul a fost bine echilibrat în ceea ce priveşte respondenţii - 49% clienţi şi utilizatori finali şi 51% furnizori de servicii, minimizându-se astfel subiectivismul.

După cum se poate vedea în Fig.1, peste jumătate dintre respondenţii care nu folosesc contracte cu durată standard sunt în majoritate pe termen de un an. Asta înseamnă că peste 50% dintre respondenţi livrează sau primesc servicii FM cu termene foarte scurte, iar împeună cu cei 12.5% având contracte de până în doi ani, toţi aceştia reprezintă aproape 2/3 din contractele de FM.

Comparativ, durata medie a contractelor standard în Marea Britanie este de cinci ani, cu posibilă prelungire de trei ani sau contracte de trei ani cu prelungire de doi ani (3), (7)

Fapt interesant, (fig.2), singurul avantaj în astfel de strategii pe termen scurt de furnizare a serviciilor FM, prevalente în România, este posibilitatea de a ieşi din contract. Toate celelalte categorii studiate au fost percepute ca avantaje ale contractelor pe termen lung. De ce însă, văzând avantajele contractelor pe termen lung, alegem şi acceptăm strategii pe termen scurt? Cum putem alinia strategia de FM cu strategia activităţii esenţiale de afaceri ale firmelor reprezentând zona de cerere? Putem în perspectivă să evoluăm, ca manageri de facilităţi, de la poziţia de optimizatori operaţionali la cea de influenţatori strategici în cadrul acestor organizaţii? Acestea sunt de fapt tendinţele clare pe pieţele dezvoltate de FM.

În acest sens, Best et al. afirmă (2) "Pentru ca industria de FM să-şi schimbe semnificativ rolul său faţă de client, din operaţional spre strategic, este necesară o abordare pe termen lung centrată mai mult pe valoare adăugată, decât pe reduceri de costuri." Odată ce vom părăsi palierul strategiilor pe termen scurt, orientate pe reduceri de costuri (nu optimizări de costuri), se creează şansa dezvoltării colaborărilor strategice pe termen lung.

Şi mai sunt întrebări, ca de exemplu: cum pot construi firmele de servicii FM strategii consistente şi livra servicii la calitatea cerută de client într-o secvenţă scurtă de timp? Cum se poate dezvolta o relaţie client - furnizor de servicii, dacă sunt urmărite doar strategiile pe termen scurt ale clientului? Sau cum se pot întâlni armonios cererea şi oferta de servicii FM şi să înceapă împreună a lucra într-o manieră mai echilibrată?

Embleton şi Wright (5) menţionează avantajul risk-sharing-ului la un anumit nivel: "Externalizarea creează relaţii furnizor-beneficiar pe termen lung, cu un grad ridicat de asumare de ambele părţi a riscurilor".

Akhlaghi (1) prezintă un model privind valoarea adăugată, în FM, oricărui client prin implementarea următoarelor elemente necesare:

- Specificarea rezultatelor dorite prin contracte FM pe termen lung, bazate pe incentive;

- Acord privind mecanismul de creştere continuă a calităţii şi eficienţei serviciilor;

- Utilizarea atât a indicatorilor cantitativi, cât şi calitativi în măsurarea performanţelor.

În primul rând, trebuie să comunicăm şi să stabilim clar bunele practici în activitate şi calitatea serviciilor livrate. ROFMA oferă tradiţional această platformă, aşa că vă încurajăm să vă alăturaţi eforturilor noastre, să contribuiţi la dezvoltarea pozitivă a profesiei de Manager de Facilităţi şi să creşteţi nivelul dvs. de influenţă pe piaţă. Să ne reamintim că piaţa FM din România este formată din noi şi nimeni din afară nu ne va face treaba în locul nostru.

Drion et al. (4) confirmă că diferite asociaţii naţionale şi internaţionale încearcă să promoveze conceptul de Facility Management şi să genereze standarde superioare de profesionalizare şi schimb de cunoştinţe în cadrul industriei FM. Studiul semnalează o largă recunoaştere a faptului că contractele pe termen lung aduc beneficii mai mari părţilor, fapt care ar trebui înţeles şi aplicat pe piaţa românească de FM.

Power et al. (9) adaugă: Organizaţiile-client trebuie să-şi stabilească obiective realiste care să permită furnizorului să-şi optimizeze gradual programele, calitatea şi costurile, bazate pe obiective metrice agreate în comun de furnizor şi beneficiar" iar Payne (8) defineşte parteneriatul ca o decizie strategică - "Un angajament pe termen lung între două sau mai multe organizaţii, cu scopul obţinerii de obiective specifice în afaceri prin maximizarea eficienţei resurselor fiecărui participant. Relaţia este bazată pe încredere, dedicare scopurilor comune şi înţelegerea mutuală a aşteptărilor şi valorilor fiecăruia".

În concluzie, probabil că nivelul de maturitate al pieţei de FM din România îşi va pierde din semnificaţie odată ce înţelegem că avem dreptul să ne dezvoltăm propria piaţă bazată pe principiile universale ale Facility Managementului, mentalitatea locală, aşteptări şi standarde dezvoltate în comun. Poate angajamentele parteneriale pe termen lung ne vor ajuta în acest efort ca mijloace de stabilitate, fiabilitate, încredere, calitate superioară a servicilor, inovaţie, flexibilitate, costuri minimizate şi servicii avansate.

Bibliografie:

(1)Akhlaghi F. (1996): Ensuring value for money in FM contract services. Facilities, Vol. 14, No. 1, 26 - 33

(2)Best R., Langston C. and De Valence G. (2008): Workplace Strategies and Facilities Management. Building in Value. Butterworth - Heinemann

(3)CFMD (Centre for Facility Management Development) UK FM Market Survey 2012

(4)Drion, B., Melissen, F. and Wood, R.(2012): Facilities management: lost, or regained? Facilities, Vol.30, Nr.5, 254 - 261

(5)Embleton P.R. and Wright P.C. (1998): A practical guide to successful outsourcing. Empowerment in Organizations, Vol. 3, No. 6, 94 - 106

(6)Hui, C.M.E., Zhang, P. and Zheng, X.(2013): Facilities management service and customer satisfaction in shopping mall sector. Facilities, Vol.31, No. 5/6.

(7)I-FM UK Market Audit 2012

(8)Payne T. (2000): Facilities Management: A strategy for success. Chandos Publishing.

(9)Power M., Bonifazi C. and Desouza C.K (2004): The ten outsourcing traps to avoid. Journal of Business Strategy, Vol. 25, No. 2, 37 - 42

(10)Teichmann, S.A. (2009): FM Market Size in Europe. European FM Insight, Iss.11